部门主管不愿做反馈面谈，如何处理？
部门主管给下属做绩效反馈面谈，既是主管的工作职责，也是提升下属员工工作能力和绩效的重要途径，更是加强主管与下属交流沟通、融洽上下级关系的良好机会，在这方面，我们积累了一些经验。如果真遇到部门主管不愿做反馈面谈，我认为可以如下处理。
1、 重申部门主管的职责。
在任何公司的岗位说明书中，主管的职责至少包括“定制度、理流程、培养人”，这“培养人”就包括提升下属工作心态、技能等，最能体现的就是员工工作绩效提高、员工个人得到了全面提升。如果主管不能较好的完成自己的职责，公司应追究其责任。
员工在工作过程中，如果主管不闻不问，表现较好时不表扬，做的不好时不指出、不提供支持，特别在绩效考核后，反馈面谈走形式或不愿深入，甚至回避怕担责任，员工绩效要得到提高是不容易的。
2、 反馈面谈是重要环节。
绩效反馈面谈是提供一个让被考核者、直接上级真诚交流的机会，他们才是真正的面谈主角，hr 人员只是作为组织者、资料汇总者，是配角。面谈场所安静、气氛轻松、真诚交流，要以事实和数据为依据，对事不对人，分析清楚业绩较好的原因，并要发扬和坚持；对业绩不好的指标要层层分析，找到真正解决和提高绩效的办法。不能以势压人，要充分倾听被考核者的意见，包括希望领导给予的某些资源支持，最后制定绩效改善计划，并初步确定下一考核周期的考核方案。
反馈面谈已经在前面的讨论中详细分享，其重要性是不言而喻的。
其实，我还想说，如果仅仅重视绩效反馈面谈，主管平时对下属采取“你不找我，我就不找你”的态度，认为领导先找下属是“很丢脸面”的或者对下属成长漠不关心，那么，绩效反馈面谈必将会产生较大距离的“陌生感”，所以，我们有规定：主管每周至少花半小时时间与每位直接下属进行交流和面谈，并将面谈记录存档备查。
3、 不愿面谈要分类处理。
我们来看看主管不愿意进行反馈面谈的原因，然后分别处理：
（1）主管不关心下属成长。正如学校老师一样，他们总是重视成绩较好的学生，对成绩中等的则少有过问，对成绩较差的采取“恨铁不成钢”的态度，要么想当然的认为其“不成材”，不管怎样都无法提高成绩，要么希望他们不要来上学，要么要求家长去管理，要么不管不问自生自灭。我认为，针对主管的这些做法，应当由主管的上级和hr 部门共同出面，以“木桶理论”说服其公司业绩是以最差部门的业绩来确定的，部门业绩也是由最差业绩的员工来决定的，而且，帮助员工成长和培养下属也是主管的职责，否则，是不尽职的表现。
（2）主管怕下属反驳自己。绩效反馈面谈过程中，下属极可能提到主管工作分配不公平、提供资源和支持不够、考核过程评分不合理、工资奖金分配问题等，这些问题，不少主管并不一定能够解释清楚，如果自己平时工作原则性就不强，当然就害怕那些“说话比较直截了当”的员工。这时，主管的上级和hr 部门平时就要注意对主管的了解，时刻提醒“公生廉、廉生威”的重要，只能时时做表率，才能服众啊。
（3）主管面谈技巧待提升。一些主管，特别是技术部门的领导，表达能力、沟通交流技巧可能不是太强，在面谈业绩比较差的考核指标时，可能容易出现用语不当、语气偏硬的情况，会让下属感觉“不受尊重”或“根本不是那么回事”，容易出现争执，甚至引火烧身。此时，主管就会认为：我是想通过面谈来找到你改善绩效的办法，你反而这样对我，觉得很委屈。这时，hr 部门就要从面谈产生的种种不愉快、不配合甚至面谈失败的现象、例子中，给予主管们详细分析，帮助他们从眼神、手势、体态、语言上真诚表现出关心、耐心、诚心，只有这样，下属才体会得到主管是对自己是友好的。
（4）主管不公平对待下属。在反馈面谈中，主管对业绩好的下属表现出格外喜欢、亲近
和耐心，在资源、时间、待遇、信息分享上给予另外偏重；而对业绩一般或较差的下属，主管则采取回避、不理睬的态度，在信息、待遇更是明显不公。平时都这样，期望下属反馈面谈时改变对主管的看法是不可能的。所以，hr 部门和主管的上级，平时就要关注主管人员是不是在拉小帮派、小团队，时时要抽查下属人员对主管的看法，对表现严重不合格的主管要调查岗位。
（5）个别特别行事的下属。当然，也存在个别下属，自以为是，或者根本不努力工作，就是来混的，根本不把主管当回事，既不尊重主管，也多次不服从主管的合理安排。这样的情况如果经常发生，主管回避与他进行反馈面谈也是情有可原的。这时，hr 部门应当一边安慰主管领导，同时应严肃指出下属员工的违纪行为，如果不及时改正，可以按照劳动合同法和公司规定进行处理的。
4、 树立努力工作的正气。
对于下属，主管和hr 部门必须要他们清楚，努力工作并出较好绩效是他们的义务和职责，要对得起自己的收入和待遇，得到了就应该付出，如果公司没有效益，员工也不会有好的待遇，这些道理虽然十分简单，但员工如果没有领导时常给予引导，是容易想偏走歪的，甚至进入“付出与收入要绝对按照自己的理解才公平”。
所以，在公司上下，要时刻对员工价值观、工作观、同事观等正确观念的培训和引导，要形成“以努力工作为荣、以业绩不好为耻”的企业文化荣辱观，树立这样的正气，员工绩效反馈面谈就有了主心骨、就容易顺利进行。
5、 认清交流能解决问题。
经过对主管、下属不同情况的分析和处理后，绩效反馈面谈就可以能够正常进行。我认为，各部门、hr 部门甚至公司领导要充分认识到，反馈面谈不只是到了绩效考核后才进行，而更重要的是坚持日常的沟通交流，包括工作时间和业余时间，既要谈工作，更要谈生活，既要交流思想感情，更要参与文体活动。
还是那句经典老话：70%的问题是因为沟通不到位产生的，然而70%的问题是可以通过沟通予以解决。
6、 问题需正视不能回避。
同时，hr 部门和公司领导要对主管和各部门员工，在日常的培训工作中就给予熏陶、引导。公司要发展，外面环境在变化，竞争在加剧，技术在革新，同行在发展，一些工作要取得较的业绩必须付出更多的努
力和艰辛，时而产生这样那样的问题，包括员工绩效较差而不得不进行面谈，共同寻找绩效改进计划，也有其他员工关系问题。
我认为，公司要发展，必须要解决发展过程中的各种问题，妥善解决一个问题就前进一步。公司领导和hr 部门要共同树立良好的企业文化，要树立迎难而上、解决困难的正确态度，全体员工和公司各部门要树立“内向型思维”，凡事皆与我有关，对回避问题、找借口找理由的行为要及时指出和处理。
7、 面谈技巧可学习培训。
要让绩效反馈面谈能够顺利进行，并取得较好的效果。面谈中的技巧，包括着装、姿势、眼神、手势、语调、语气、用词、关注度、倾听力等都得恰如其分、过犹不及，参与各方需要表达出真诚、信任，为共同找到较好的绩效改进方案而出谋划策。
这些技巧，hr 部门可以收集相关教育培训资料与各部门共享，也可以组织专门的多次培训，同时，也可以组织大家观看某些大师的面谈技巧讲座，还可以从一些成功的面谈事例中获取经验，特别是电视台、公司对外交流过程中的一些成功谈判案例等。
总之，只要主管明白绩效反馈面谈是其义务和职责，是帮助员工成长、部门和公司提高业绩的重要途径；员工的天职是努力工作、提高绩效；同时，注意面谈的一些技巧和方法，
主管害怕反馈面谈、回避面谈的局面会慢慢变化的。篇二：主管太强势下属员工受不了hr 怎么办
主管太强势，下属员工受不了，hr 怎么办 我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。
在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？ 案例解读：
1、深圳一家贸易公司
2、打包主管从公司创立期就在公司工作，打包间的工作一直做得不错
3、打包主管有个缺点：爱骂人。无法与其它同事相处
4、打包车间5名员工有三名要离职，都是受不了打包主管的强势风格
5、打包车间之前也招聘过一些员工，都被主管骂走了
目的：平息此次事件
案例解析：
一、事情的影响分析
案例中要求人事做抉择，是选择劳苦功高的主管还是下属员工？如果简单的从字面上看，不用抉择，肯定是选择主管，三军易得, 一将难求。
但是事情永远没有这么简单，世界也不是除了白就是黑，还有灰色和其它颜色的存在。这个事情不是简单的选择谁的问题，不管选择谁都有理由，关键在于选择的结果将会是公司此类事件的风向标。
选择主管，把下属辞退，以后遇到此类事情，员工肯定就觉得公司的人事都是向着领导的，不管领导做了什么事情都这样，员工对公司怨
言颇大。而其他领导见到这种情况也会不自觉强势起来，毕竟打包主管骂人把人都骂走了也没有什么事情，以后我也不憋屈了，反正员工可以让我随意骂。
选择下属，员工的情绪会得到安抚，同时也会使得他们的叛逆思想疯长，其它员工觉得既然打包车间的人以辞职要挟，就可以把打包主管拉下马，那我们以后看哪个领导不顺眼，也可以同样操作，反正有例子在那里放着。于是整个公司的管理都会变得不顺畅，领导们也会觉得自己憋屈，下属都管不了了。
二、如何处理该事件？
虽然说三军易得, 一将难求，但是将也要看是不是良将！事情发生的过程大家也都看到了，打包主管的确是一位好的员工，但是不是一位好的领导。领导风格可以强势，但是不能挫伤员工的自尊，骂人可以，但是只能针对事情本身，可以说事情本身没有做好，针对失误来说事，但是不能人身伤害和侮辱他人。
我们先来解决问题，再来考虑如何规避此类事情的发生。如果我是本案例中的人资，我会如下操作：
1、跟打包主管面谈
看到案例中的打包主管，第一反应就是：情商太低。这种人我见识过，不能拐弯说，不能隐喻，因为她听不懂你的隐喻你的暗示，也不能直接说她的缺点，因为她根本接受不了自己的缺点，还没有说两句就跟你暴脾气了，张口就骂人。这类人只能直截了当的沟通，而且先讲事实，
事实摆清楚了才能适当批评她，不然很容易谈崩了。当然，这类人也有好处，意识到自己的错误后，会改正自己的缺点的。
面谈可以采取以下步奏：
1）找未提出离职的员工了解实际情况
2）准备好面谈提纲。
3）面谈的时候态度先要温和，可以先聊聊她为公司作出的贡献，简单两句，然后语气坚定地让她谈一谈对几位员工离职的看法，这些员工平时的工作表现怎么样，有什么样子的优点和缺点，单独记录下来。
4）就事论事，分析事情的起源，明确打包主管在此次事件中的责任。
5）分析3名员工离职对打包车间造成的影响，对公司造成多大的损失，这件事情会让上级对她的看法如何，一个连下属都留不住的主管怎么做好领导工作，最后提醒她：让她自己想办法挽留员工。
6）面谈记录签字确认
2、做员工的离职面谈
1）了解员工离职的真实原因，从员工角度还原事情的真相。——这个阶段是给员工发泄情绪用的，把自己的怨气讲出来，才会有理智。
2）了解员工的真实想法，是对打包主管的领导风格不满，还是因为其他事情？—— 这个事情员工就会思考自己离职的目的是什么？为什么会离职？
3）打感情牌。
情绪发泄完毕，员工就会理性思考，这个时候分析事实给员工，既然在打包主管手下做了这么久，肯定是有她好的一面，这次事情是打包
主管的态度有问题，但是你们在公司这么久了，对公司没有感情吗？再说，换到其他公司，能保证不遇到这样的领导了吗？主管做事情细致认真，你们也可以从她身上学习到不少东西。而且公司会对此次事情做出相应的整改，让他们对公司再信任一回，先回去安心工作，如果过段时间情况没有得到改善，再提出离职都可以。
4）最后把打包主管说出员工的优点的面谈记录拿出来给员工看，让她们知道打包主管对她们的认可。
3、安排一次聚餐
让打包主管和下属好好谈一谈，中国人讲究酒桌上谈事情是有道理的，面对美食和轻松的环境，大家肯定都会柔和不少，让打包主管做个小小的检讨，自己在工作中做得不好的地方，和自己内心对大家的期望，最后再小小的提出工作要求，人资在旁边搭台子，搞好气氛，事情就不会那么难解决了。
当然，这个前提是要跟打包主管做好沟通，让她把自己思考后自己的责任反馈给人资部门，人资部门再提点一下，告诉主管主要是为了让员工明白以后的工作要求，这样主管就不会抗拒。跟下属沟通说领导知道自己的问题再哪里了，毕竟领导都检讨了，也不能让领导直接给道歉吧，下面的人心气顺了，事情就解决了。
三、如何规避此类事情的发生？
1、制度保证
一般来说，公司的主管领导都会有绩效工资，绩效考核都会涉及到部门员工离职率的问题，如果公司绩效考核中没有此项，建议以后加上，这样员工离职就不是人资头疼的事情了，是主管跟着一起头疼了。 没有相关考核，那些个主管随意骂人，把好不容易招聘到的人都骂走了，人资做无用功，还老是被用人部门嫌弃，觉得人资不做事情。
2、管理培训
一个公司的管理者对公司的发展有很大的影响，很多公司的主管都是一线升上来的，也许他们做业务很好，但是不适合做主管，也不能不让员工升职，这样会影响员工的积极性。建议公司在给员工升职之前就要做一次管理培训，管理培训通过再下发正式的任命通知。
每年至少给管理层做一次管理培训，最好的外聘讲师或是送出去培训，这样眼界开阔，也能给公司带来新的理念，新的发展。
好的，今天的分享又结束了，周一快乐！期待大家的批评和建议，每次看过留言后都有收获。篇三：强势主管hr 怎么办？
主管太强势，下属员工受不了，hr 怎么办？
主题描述
我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。
在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？ 1、 先纠正一点，强势和低情商应该是有区别的吧？我觉得这个主管，应该属于低情商的那种，但正因为这样，其执着的性格，在企业初期，这类人立下了汗马功劳，又是元老又是功勋员工，经验还特别丰富，但是在企业中后期，他们取得的工作成绩和造成的工作麻烦，基本上一半对一半。所以在人力眼里，属于爱恨交织的那种员工。
案例让我想起刚担任部门经理那阵，总经办的督导和财务部的盘点组，合并成为审稽部，其中盘点组的主管不但强势，情商还低，她下属有5个人，其中3个人反对她，内部水深火热，外部也好不了哪去，由于执行检查工作，和营运的管理层关系也不好，每次例会，营运部都要重点谈盘点组的问题，当时财务部也管不了，就归到我这个部门管理了。人力经理和我说了盘点组主管的问题，说不好管，元老、专业强，不会管理，内忧外患， 我刚上任没几天，盘点组内部员工就开始投诉她，其中一人说心情不好，要求请长假，另外2个人收集她一堆问题，联合起来向我投诉，大有不弄死她不可的架势。另外两个人一声不吭。然后我以前案例出现过的营运张姐也来投诉。我认为最头疼的不是人力资源部，而是我这个直管经理。所以看到这个案例的时候，我就想，还是做人力好啊。只需要考虑如何抉择的事情。 面对困难重重，应该怎么办呢？
1.找来人力经理，告诉人力，请长假那个，准假，假期满了他不用回来了，人力想办法处理。理由是，现在是我最困难的时候，现在想躲开，我不认可这种行为，所以不用这人。
2.两个投诉的，我去听一下，不发表任何意见，但要求他们继续工作。投诉内容让我对这个主管有了新的认识。
3.营运张姐来投诉，亲自接待，听取投诉内容，告知对方我的态度，送走。
4.盘点主管沟通
4.1请假的那个我准假了，而且我不会再用了，这是我越过你做的第一件事情，是因为你管理下的盘点组，问题很多，所以有的事情，我将越级管理。
4.2有两个内部员工投诉，你知道是谁，我听取了，没有原则问题，所以我不会对你做任何处罚，你当前是做好本职工作。
4.3你去招聘一个员工，顶请假的那个人，人员你自己选，设计一个考核标准，给我看一下，我同意你就执行。
4.4我问她，应如何帮助你？她倒直接，说辞掉那两个投诉的人，我问，工作怎么办？她说实在不行，自己也能干完。我说不行，必须留下那两个人，你去想办法管理他们完成工作。
5.在他们内斗期间，我和营运部针对盘点中的问题，达成了共识，形成了标准，先解决外患问题。中间，我和另外两个人进行了沟通，虽然他们不乐意说，但我的要求，他们听明
白了，就是协助主管做好工作。如果他们有其他想法，那就别怪我了，因为我马上就要下手了。
6.先找人力资源部经理，告诉她，我要从盘点组提拔两个组长出来，工资比盘点员高一些，让她给我想办法。
6.1盘点组开会，告知他们，我将要提拔两个组长，协助盘点主管做工作。让每个人写一个“怎样当好组长”，然后交给我。由我选择。（提拔组长，是为了给主管一个中间的过度，外部问题基本有组长处理了，主管只负责原则的把握和审核，因为已经有标准了，所以她很容易控制，内部管理因为加了组长这层过度，矛盾不是那么明显了）
6.2投诉中的一人，还以为我得提拔他，没有很认真写。其他人倒是很认真，结果我早就决定了，提拔了两个从开始就没怎么说话的。投诉那个气坏了。（这就是管理定性，明确表示，我要的是对工作有帮助的员工）
6.3盘点主管及两个新当选的组长开会。每半月开一次，会议内容，管理中的问题交流，每期会议，都把自己在底下发现的问题汇报上来，我给做分析和讲解。目的是让他们逐步接受管理思路，遇到事物应该从哪里思考，从哪里终止，如何规避风险，如何化解问题。全部用他们遇到的实例进行讲解，这项工作我坚持了2年。（如何对员工负责？要有方向，有价值的员工你要对其负责，怎么负责？就是帮助他们成长，让他们学会面对问题，学会规避风险，学会化解问题，学会如何工作得更愉快。）
6.4投诉2人组，在新的管理环境下，表现得极不适应，其中出现一次旷工，立即被我辞退（制度上旷工3天辞退，我这就一天），另外一人也主动离职了，我将人事管理权重新交给盘点主管，告诉她，我知道这段时间你很不好受，也知道你到人力部那投诉过我，可我还是坚持使用你，你知道为什么吗？是因为你的态度，你没有因为困难而放弃，这是我最欣赏的，给你设置的组长，虽然是越权指挥，但这是我给你争取的成长时间，没有这个过度，你不会静下来思考问题，现在，你应该明白了吧，目前，你还有些问题，但成长必须得不断的试错，我越权帮你解决了以前的问题，现在，人事管理权还给你，大胆去干，别犯以前的错误，去解决未来的问题。
整个盘点组的改造，历时3年时间。盘点主管现在是我的朋友，关系非常不错，人和温婉很多了。
现在回到提问的案例中，员工主管如何抉择？个人认为，只要主管的管理是正向的，就应该支持主管，员工因为自尊离开？那主管遇到困难和压力时，她离开了吗？谁帮他去化解问题吗？成长为最能干的人，要面对多大的困难和压力？这些问题，从我们hr 角度，能做的是什么呢？留给大家去思考。
2、
先纠正一点，强势和低情商应该是有区别的吧？我觉得这个主管，应该属于低情商的那种，但正因为这样，其执着的性格，在企业初期，这类人立下了汗马功劳，又是元老又是功勋员
工，经验还特别丰富，但是在企业中后期，他们取得的工作成绩和造成的工作麻烦，基本上一半对一半。所以在人力眼里，属于爱恨交织的那种员工。
案例让我想起刚担任部门经理那阵，总经办的督导和财务部的盘点组，合并成为审稽部，其中盘点组的主管不但强势，情商还低，她下属有5个人，其中3个人反对她，内部水深火热，外部也好不了哪去，由于执行检查工作，和营运的管理层关系也不好，每次例会，营运部都要重点谈盘点组的问题，当时财务部也管不了，就归到我这个部门管理了。人力经理和我说了盘点组主管的问题，说不好管，元老、专业强，不会管理，内忧外患， 我刚上任没几天，盘点组内部员工就开始投诉她，其中一人说心情不好，要求请长假，另外2个人收集她一堆问题，联合起来向我投诉，大有不弄死她不可的架势。另外两个人一声不吭。然后我以
前案例出现过的营运张姐也来投诉。我认为最头疼的不是人力资源部，而是我这个直管经理。所以看到这个案例的时候，我就想，还是做人力好啊。只需要考虑如何抉择的事情。 面对困难重重，应该怎么办呢？
1.找来人力经理，告诉人力，请长假那个，准假，假期满了他不用回来了，人力想办法处理。理由是，现在是我最困难的时候，现在想躲开，我不认可这种行为，所以不用这人。
2.两个投诉的，我去听一下，不发表任何意见，但要求他们继续工作。投诉内容让我对这个主管有了新的认识。
3.营运张姐来投诉，亲自接待，听取投诉内容，告知对方我的态度，送走。
4.盘点主管沟通
4.1请假的那个我准假了，而且我不会再用了，这是我越过你做的第一件事情，是因为你管理下的盘点组，问题很多，所以有的事情，我将越级管理。
4.3你去招聘一个员工，顶请假的那个人，人员你自己选，设计一个考核标准，给我看一下，我同意你就执行。
4.4我问她，应如何帮助你？她倒直接，说辞掉那两个投诉的人，我问，工作怎么办？她说实在不行，自己也能干完。我说不行，必须留下那两个人，你去想办法管理他们完成工作。
5.在他们内斗期间，我和营运部针对盘点中的问题，达成了共识，形成了标准，先解决外患问题。中间，我和另外两个人进行了沟通，虽然他们不乐意说，但我的要求，他们听明白了，就是协助主管做好工作。如果他们有其他想法，那就别怪我了，因为我马上就要下手了。
6.先找人力资源部经理，告诉她，我要从盘点组提拔两个组长出来，工资比盘点员高一些，让她给我想办法。
6.1盘点组开会，告知他们，我将要提拔两个组长，协助盘点主管做工作。让每个人写一个“怎样当好组长”，然后交给我。由我选择。（提拔组长，是为了给主管一个中间的过度，外部问题基本有组长处理了，主管只负责原则的把握和审核，因为已经有标准了，所以她很容易控制，内部管理因为加了组长这层过度，矛盾不是那么明显了）
6.2投诉中的一人，还以为我得提拔他，没有很认真写。其他人倒是很认真，结果我早就决定了，提拔了两个从开始就没怎么说话的。投诉那个气坏了。（这就是管理定性，明确表示，我要的是对工作有帮助的员工）
6.3盘点主管及两个新当选的组长开会。每半月开一次，会议内容，管理中的问题交流，每期会议，都把自己在底下发现的问题汇报上来，我给做分析和讲解。目的是让他们逐步接受管理思路，遇到事物应该从哪里思考，从哪里终止，如何规避风险，如何化解问题。全部用他们遇到的实例进行讲解，这项工作我坚持了2年。（如何对员工负责？要有方向，有价值的员工你要对其负责，怎么负责？就是帮助他们成长，让他们学会面对问题，学会规避风险，学会化解问题，学会如何工作得更愉快。）
6.4投诉2人组，在新的管理环境下，表现得极不适应，其中出现一次旷工，立即被我辞退（制度上旷工3天辞退，我这就一天），另外一人也主动离职了，我将人事管理权重新交给盘点主管，告诉她，我知道这段时间你很不好受，也知道你到人力部那投诉过我，可我还是坚持使用你，你知道为什么吗？是因为你的态度，你没有因为困难而放弃，这是我最欣赏的，给你设置的组长，虽然是越权指挥，但这是我给你争取的成长时间，没有这个过度，你不会静下来思考问题，现在，你应该明白了吧，目前，你还有些问题，但成长必须得不断的试错，我越权帮你解决了以前的问题，现在，人事管理权还给你，大胆去干，别犯以前的错误，去解决未来的问题。
整个盘点组的改造，历时3年时间。盘点主管现在是我的朋友，关系非常不错，人和温
婉很多了。
现在回到提问的案例中，员工主管如何抉择？个人认为，只要主管的管理是正向的，就应该支持主管，员工因为自尊离开？那主管遇到困难和压力时，她离开了吗？谁帮他去化解问题吗？成长为最能干的人，要面对多大的困难和压力？这些问题，从我们hr 角度，能做的是什么呢？留给大家去思考。
3、
案例解析：
一、事情的影响分析
案例中要求人事做抉择，是选择劳苦功高的主管还是下属员工？如果简单的从字面上看，不用抉择，肯定是选择主管，三军易得, 一将难求。 但是事情永远没有这么简单，世界也不是除了白就是黑，还有灰色和其它颜色的存在。这个事情不是简单的选择谁的问题，不管选择谁都有理由，关键在于选择的结果将会是公司此类事件的风向标。
选择主管，把下属辞退，以后遇到此类事情，员工肯定就觉得公司的人事都是向着领导的，不管领导做了什么事情都这样，员工对公司怨言颇大。而其他领导见到这种情况也会不自觉强势起来，毕竟打包主管骂人把人都骂走了也没有什么事情，以后我也不憋屈了，反正员工可以让我随意骂。
选择下属，员工的情绪会得到安抚，同时也会使得他们的叛逆思想疯长，其它员工觉得既然打包车间的人以辞职要挟，就可以把打包主管拉下马，那我们以后看哪个领导不顺眼，也可以同样操作，反正有例子在那里放着。于是整个公司的管理都会变得不顺畅，领导们也会觉得自己憋屈，下属都管不了了。
二、如何处理该事件？
虽然说三军易得, 一将难求，但是将也要看是不是良将！事情发生的过程大家也都看到了，打包主管的确是一位好的员工，但是不是一位好的领导。领导风格可以强势，但是不能挫伤员工的自尊，骂人可以，但是只能针对事情本身，可以说事情本身没有做好，针对失误来说事，但是不能人身伤害和侮辱他人。
我们先来解决问题，再来考虑如何规避此类事情的发生。如果我是本案例中的人资，我会如下操作：
1、跟打包主管面谈
看到案例中的打包主管，第一反应就是：情商太低。
部门主管不愿做反馈面谈，如何处理？
部门主管给下属做绩效反馈面谈，既是主管的工作职责，也是提升下属员工工作能力和绩效的重要途径，更是加强主管与下属交流沟通、融洽上下级关系的良好机会，在这方面，我们积累了一些经验。如果真遇到部门主管不愿做反馈面谈，我认为可以如下处理。
1、 重申部门主管的职责。
在任何公司的岗位说明书中，主管的职责至少包括“定制度、理流程、培养人”，这“培养人”就包括提升下属工作心态、技能等，最能体现的就是员工工作绩效提高、员工个人得到了全面提升。如果主管不能较好的完成自己的职责，公司应追究其责任。
员工在工作过程中，如果主管不闻不问，表现较好时不表扬，做的不好时不指出、不提供支持，特别在绩效考核后，反馈面谈走形式或不愿深入，甚至回避怕担责任，员工绩效要得到提高是不容易的。
2、 反馈面谈是重要环节。
绩效反馈面谈是提供一个让被考核者、直接上级真诚交流的机会，他们才是真正的面谈主角，hr 人员只是作为组织者、资料汇总者，是配角。面谈场所安静、气氛轻松、真诚交流，要以事实和数据为依据，对事不对人，分析清楚业绩较好的原因，并要发扬和坚持；对业绩不好的指标要层层分析，找到真正解决和提高绩效的办法。不能以势压人，要充分倾听被考核者的意见，包括希望领导给予的某些资源支持，最后制定绩效改善计划，并初步确定下一考核周期的考核方案。
反馈面谈已经在前面的讨论中详细分享，其重要性是不言而喻的。
其实，我还想说，如果仅仅重视绩效反馈面谈，主管平时对下属采取“你不找我，我就不找你”的态度，认为领导先找下属是“很丢脸面”的或者对下属成长漠不关心，那么，绩效反馈面谈必将会产生较大距离的“陌生感”，所以，我们有规定：主管每周至少花半小时时间与每位直接下属进行交流和面谈，并将面谈记录存档备查。
3、 不愿面谈要分类处理。
我们来看看主管不愿意进行反馈面谈的原因，然后分别处理：
（1）主管不关心下属成长。正如学校老师一样，他们总是重视成绩较好的学生，对成绩中等的则少有过问，对成绩较差的采取“恨铁不成钢”的态度，要么想当然的认为其“不成材”，不管怎样都无法提高成绩，要么希望他们不要来上学，要么要求家长去管理，要么不管不问自生自灭。我认为，针对主管的这些做法，应当由主管的上级和hr 部门共同出面，以“木桶理论”说服其公司业绩是以最差部门的业绩来确定的，部门业绩也是由最差业绩的员工来决定的，而且，帮助员工成长和培养下属也是主管的职责，否则，是不尽职的表现。
（2）主管怕下属反驳自己。绩效反馈面谈过程中，下属极可能提到主管工作分配不公平、提供资源和支持不够、考核过程评分不合理、工资奖金分配问题等，这些问题，不少主管并不一定能够解释清楚，如果自己平时工作原则性就不强，当然就害怕那些“说话比较直截了当”的员工。这时，主管的上级和hr 部门平时就要注意对主管的了解，时刻提醒“公生廉、廉生威”的重要，只能时时做表率，才能服众啊。
（3）主管面谈技巧待提升。一些主管，特别是技术部门的领导，表达能力、沟通交流技巧可能不是太强，在面谈业绩比较差的考核指标时，可能容易出现用语不当、语气偏硬的情况，会让下属感觉“不受尊重”或“根本不是那么回事”，容易出现争执，甚至引火烧身。此时，主管就会认为：我是想通过面谈来找到你改善绩效的办法，你反而这样对我，觉得很委屈。这时，hr 部门就要从面谈产生的种种不愉快、不配合甚至面谈失败的现象、例子中，给予主管们详细分析，帮助他们从眼神、手势、体态、语言上真诚表现出关心、耐心、诚心，只有这样，下属才体会得到主管是对自己是友好的。
（4）主管不公平对待下属。在反馈面谈中，主管对业绩好的下属表现出格外喜欢、亲近
和耐心，在资源、时间、待遇、信息分享上给予另外偏重；而对业绩一般或较差的下属，主管则采取回避、不理睬的态度，在信息、待遇更是明显不公。平时都这样，期望下属反馈面谈时改变对主管的看法是不可能的。所以，hr 部门和主管的上级，平时就要关注主管人员是不是在拉小帮派、小团队，时时要抽查下属人员对主管的看法，对表现严重不合格的主管要调查岗位。
（5）个别特别行事的下属。当然，也存在个别下属，自以为是，或者根本不努力工作，就是来混的，根本不把主管当回事，既不尊重主管，也多次不服从主管的合理安排。这样的情况如果经常发生，主管回避与他进行反馈面谈也是情有可原的。这时，hr 部门应当一边安慰主管领导，同时应严肃指出下属员工的违纪行为，如果不及时改正，可以按照劳动合同法和公司规定进行处理的。
4、 树立努力工作的正气。
对于下属，主管和hr 部门必须要他们清楚，努力工作并出较好绩效是他们的义务和职责，要对得起自己的收入和待遇，得到了就应该付出，如果公司没有效益，员工也不会有好的待遇，这些道理虽然十分简单，但员工如果没有领导时常给予引导，是容易想偏走歪的，甚至进入“付出与收入要绝对按照自己的理解才公平”。
所以，在公司上下，要时刻对员工价值观、工作观、同事观等正确观念的培训和引导，要形成“以努力工作为荣、以业绩不好为耻”的企业文化荣辱观，树立这样的正气，员工绩效反馈面谈就有了主心骨、就容易顺利进行。
5、 认清交流能解决问题。
经过对主管、下属不同情况的分析和处理后，绩效反馈面谈就可以能够正常进行。我认为，各部门、hr 部门甚至公司领导要充分认识到，反馈面谈不只是到了绩效考核后才进行，而更重要的是坚持日常的沟通交流，包括工作时间和业余时间，既要谈工作，更要谈生活，既要交流思想感情，更要参与文体活动。
还是那句经典老话：70%的问题是因为沟通不到位产生的，然而70%的问题是可以通过沟通予以解决。
6、 问题需正视不能回避。
同时，hr 部门和公司领导要对主管和各部门员工，在日常的培训工作中就给予熏陶、引导。公司要发展，外面环境在变化，竞争在加剧，技术在革新，同行在发展，一些工作要取得较的业绩必须付出更多的努
力和艰辛，时而产生这样那样的问题，包括员工绩效较差而不得不进行面谈，共同寻找绩效改进计划，也有其他员工关系问题。
我认为，公司要发展，必须要解决发展过程中的各种问题，妥善解决一个问题就前进一步。公司领导和hr 部门要共同树立良好的企业文化，要树立迎难而上、解决困难的正确态度，全体员工和公司各部门要树立“内向型思维”，凡事皆与我有关，对回避问题、找借口找理由的行为要及时指出和处理。
7、 面谈技巧可学习培训。
要让绩效反馈面谈能够顺利进行，并取得较好的效果。面谈中的技巧，包括着装、姿势、眼神、手势、语调、语气、用词、关注度、倾听力等都得恰如其分、过犹不及，参与各方需要表达出真诚、信任，为共同找到较好的绩效改进方案而出谋划策。
这些技巧，hr 部门可以收集相关教育培训资料与各部门共享，也可以组织专门的多次培训，同时，也可以组织大家观看某些大师的面谈技巧讲座，还可以从一些成功的面谈事例中获取经验，特别是电视台、公司对外交流过程中的一些成功谈判案例等。
总之，只要主管明白绩效反馈面谈是其义务和职责，是帮助员工成长、部门和公司提高业绩的重要途径；员工的天职是努力工作、提高绩效；同时，注意面谈的一些技巧和方法，
主管害怕反馈面谈、回避面谈的局面会慢慢变化的。篇二：主管太强势下属员工受不了hr 怎么办
主管太强势，下属员工受不了，hr 怎么办 我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。
在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？ 案例解读：
1、深圳一家贸易公司
2、打包主管从公司创立期就在公司工作，打包间的工作一直做得不错
3、打包主管有个缺点：爱骂人。无法与其它同事相处
4、打包车间5名员工有三名要离职，都是受不了打包主管的强势风格
5、打包车间之前也招聘过一些员工，都被主管骂走了
目的：平息此次事件
案例解析：
一、事情的影响分析
案例中要求人事做抉择，是选择劳苦功高的主管还是下属员工？如果简单的从字面上看，不用抉择，肯定是选择主管，三军易得, 一将难求。
但是事情永远没有这么简单，世界也不是除了白就是黑，还有灰色和其它颜色的存在。这个事情不是简单的选择谁的问题，不管选择谁都有理由，关键在于选择的结果将会是公司此类事件的风向标。
选择主管，把下属辞退，以后遇到此类事情，员工肯定就觉得公司的人事都是向着领导的，不管领导做了什么事情都这样，员工对公司怨
言颇大。而其他领导见到这种情况也会不自觉强势起来，毕竟打包主管骂人把人都骂走了也没有什么事情，以后我也不憋屈了，反正员工可以让我随意骂。
选择下属，员工的情绪会得到安抚，同时也会使得他们的叛逆思想疯长，其它员工觉得既然打包车间的人以辞职要挟，就可以把打包主管拉下马，那我们以后看哪个领导不顺眼，也可以同样操作，反正有例子在那里放着。于是整个公司的管理都会变得不顺畅，领导们也会觉得自己憋屈，下属都管不了了。
二、如何处理该事件？
虽然说三军易得, 一将难求，但是将也要看是不是良将！事情发生的过程大家也都看到了，打包主管的确是一位好的员工，但是不是一位好的领导。领导风格可以强势，但是不能挫伤员工的自尊，骂人可以，但是只能针对事情本身，可以说事情本身没有做好，针对失误来说事，但是不能人身伤害和侮辱他人。
我们先来解决问题，再来考虑如何规避此类事情的发生。如果我是本案例中的人资，我会如下操作：
1、跟打包主管面谈
看到案例中的打包主管，第一反应就是：情商太低。这种人我见识过，不能拐弯说，不能隐喻，因为她听不懂你的隐喻你的暗示，也不能直接说她的缺点，因为她根本接受不了自己的缺点，还没有说两句就跟你暴脾气了，张口就骂人。这类人只能直截了当的沟通，而且先讲事实，
事实摆清楚了才能适当批评她，不然很容易谈崩了。当然，这类人也有好处，意识到自己的错误后，会改正自己的缺点的。
面谈可以采取以下步奏：
1）找未提出离职的员工了解实际情况
2）准备好面谈提纲。
3）面谈的时候态度先要温和，可以先聊聊她为公司作出的贡献，简单两句，然后语气坚定地让她谈一谈对几位员工离职的看法，这些员工平时的工作表现怎么样，有什么样子的优点和缺点，单独记录下来。
4）就事论事，分析事情的起源，明确打包主管在此次事件中的责任。
5）分析3名员工离职对打包车间造成的影响，对公司造成多大的损失，这件事情会让上级对她的看法如何，一个连下属都留不住的主管怎么做好领导工作，最后提醒她：让她自己想办法挽留员工。
6）面谈记录签字确认
2、做员工的离职面谈
1）了解员工离职的真实原因，从员工角度还原事情的真相。——这个阶段是给员工发泄情绪用的，把自己的怨气讲出来，才会有理智。
2）了解员工的真实想法，是对打包主管的领导风格不满，还是因为其他事情？—— 这个事情员工就会思考自己离职的目的是什么？为什么会离职？
3）打感情牌。
情绪发泄完毕，员工就会理性思考，这个时候分析事实给员工，既然在打包主管手下做了这么久，肯定是有她好的一面，这次事情是打包
主管的态度有问题，但是你们在公司这么久了，对公司没有感情吗？再说，换到其他公司，能保证不遇到这样的领导了吗？主管做事情细致认真，你们也可以从她身上学习到不少东西。而且公司会对此次事情做出相应的整改，让他们对公司再信任一回，先回去安心工作，如果过段时间情况没有得到改善，再提出离职都可以。
4）最后把打包主管说出员工的优点的面谈记录拿出来给员工看，让她们知道打包主管对她们的认可。
3、安排一次聚餐
让打包主管和下属好好谈一谈，中国人讲究酒桌上谈事情是有道理的，面对美食和轻松的环境，大家肯定都会柔和不少，让打包主管做个小小的检讨，自己在工作中做得不好的地方，和自己内心对大家的期望，最后再小小的提出工作要求，人资在旁边搭台子，搞好气氛，事情就不会那么难解决了。
当然，这个前提是要跟打包主管做好沟通，让她把自己思考后自己的责任反馈给人资部门，人资部门再提点一下，告诉主管主要是为了让员工明白以后的工作要求，这样主管就不会抗拒。跟下属沟通说领导知道自己的问题再哪里了，毕竟领导都检讨了，也不能让领导直接给道歉吧，下面的人心气顺了，事情就解决了。
三、如何规避此类事情的发生？
1、制度保证
一般来说，公司的主管领导都会有绩效工资，绩效考核都会涉及到部门员工离职率的问题，如果公司绩效考核中没有此项，建议以后加上，这样员工离职就不是人资头疼的事情了，是主管跟着一起头疼了。 没有相关考核，那些个主管随意骂人，把好不容易招聘到的人都骂走了，人资做无用功，还老是被用人部门嫌弃，觉得人资不做事情。
2、管理培训
一个公司的管理者对公司的发展有很大的影响，很多公司的主管都是一线升上来的，也许他们做业务很好，但是不适合做主管，也不能不让员工升职，这样会影响员工的积极性。建议公司在给员工升职之前就要做一次管理培训，管理培训通过再下发正式的任命通知。
每年至少给管理层做一次管理培训，最好的外聘讲师或是送出去培训，这样眼界开阔，也能给公司带来新的理念，新的发展。
好的，今天的分享又结束了，周一快乐！期待大家的批评和建议，每次看过留言后都有收获。篇三：强势主管hr 怎么办？
主管太强势，下属员工受不了，hr 怎么办？
主题描述
我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。
在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？ 1、 先纠正一点，强势和低情商应该是有区别的吧？我觉得这个主管，应该属于低情商的那种，但正因为这样，其执着的性格，在企业初期，这类人立下了汗马功劳，又是元老又是功勋员工，经验还特别丰富，但是在企业中后期，他们取得的工作成绩和造成的工作麻烦，基本上一半对一半。所以在人力眼里，属于爱恨交织的那种员工。
案例让我想起刚担任部门经理那阵，总经办的督导和财务部的盘点组，合并成为审稽部，其中盘点组的主管不但强势，情商还低，她下属有5个人，其中3个人反对她，内部水深火热，外部也好不了哪去，由于执行检查工作，和营运的管理层关系也不好，每次例会，营运部都要重点谈盘点组的问题，当时财务部也管不了，就归到我这个部门管理了。人力经理和我说了盘点组主管的问题，说不好管，元老、专业强，不会管理，内忧外患， 我刚上任没几天，盘点组内部员工就开始投诉她，其中一人说心情不好，要求请长假，另外2个人收集她一堆问题，联合起来向我投诉，大有不弄死她不可的架势。另外两个人一声不吭。然后我以前案例出现过的营运张姐也来投诉。我认为最头疼的不是人力资源部，而是我这个直管经理。所以看到这个案例的时候，我就想，还是做人力好啊。只需要考虑如何抉择的事情。 面对困难重重，应该怎么办呢？
1.找来人力经理，告诉人力，请长假那个，准假，假期满了他不用回来了，人力想办法处理。理由是，现在是我最困难的时候，现在想躲开，我不认可这种行为，所以不用这人。
2.两个投诉的，我去听一下，不发表任何意见，但要求他们继续工作。投诉内容让我对这个主管有了新的认识。
3.营运张姐来投诉，亲自接待，听取投诉内容，告知对方我的态度，送走。
4.盘点主管沟通
4.1请假的那个我准假了，而且我不会再用了，这是我越过你做的第一件事情，是因为你管理下的盘点组，问题很多，所以有的事情，我将越级管理。
4.2有两个内部员工投诉，你知道是谁，我听取了，没有原则问题，所以我不会对你做任何处罚，你当前是做好本职工作。
4.3你去招聘一个员工，顶请假的那个人，人员你自己选，设计一个考核标准，给我看一下，我同意你就执行。
4.4我问她，应如何帮助你？她倒直接，说辞掉那两个投诉的人，我问，工作怎么办？她说实在不行，自己也能干完。我说不行，必须留下那两个人，你去想办法管理他们完成工作。
5.在他们内斗期间，我和营运部针对盘点中的问题，达成了共识，形成了标准，先解决外患问题。中间，我和另外两个人进行了沟通，虽然他们不乐意说，但我的要求，他们听明
白了，就是协助主管做好工作。如果他们有其他想法，那就别怪我了，因为我马上就要下手了。
6.先找人力资源部经理，告诉她，我要从盘点组提拔两个组长出来，工资比盘点员高一些，让她给我想办法。
6.1盘点组开会，告知他们，我将要提拔两个组长，协助盘点主管做工作。让每个人写一个“怎样当好组长”，然后交给我。由我选择。（提拔组长，是为了给主管一个中间的过度，外部问题基本有组长处理了，主管只负责原则的把握和审核，因为已经有标准了，所以她很容易控制，内部管理因为加了组长这层过度，矛盾不是那么明显了）
6.2投诉中的一人，还以为我得提拔他，没有很认真写。其他人倒是很认真，结果我早就决定了，提拔了两个从开始就没怎么说话的。投诉那个气坏了。（这就是管理定性，明确表示，我要的是对工作有帮助的员工）
6.3盘点主管及两个新当选的组长开会。每半月开一次，会议内容，管理中的问题交流，每期会议，都把自己在底下发现的问题汇报上来，我给做分析和讲解。目的是让他们逐步接受管理思路，遇到事物应该从哪里思考，从哪里终止，如何规避风险，如何化解问题。全部用他们遇到的实例进行讲解，这项工作我坚持了2年。（如何对员工负责？要有方向，有价值的员工你要对其负责，怎么负责？就是帮助他们成长，让他们学会面对问题，学会规避风险，学会化解问题，学会如何工作得更愉快。）
6.4投诉2人组，在新的管理环境下，表现得极不适应，其中出现一次旷工，立即被我辞退（制度上旷工3天辞退，我这就一天），另外一人也主动离职了，我将人事管理权重新交给盘点主管，告诉她，我知道这段时间你很不好受，也知道你到人力部那投诉过我，可我还是坚持使用你，你知道为什么吗？是因为你的态度，你没有因为困难而放弃，这是我最欣赏的，给你设置的组长，虽然是越权指挥，但这是我给你争取的成长时间，没有这个过度，你不会静下来思考问题，现在，你应该明白了吧，目前，你还有些问题，但成长必须得不断的试错，我越权帮你解决了以前的问题，现在，人事管理权还给你，大胆去干，别犯以前的错误，去解决未来的问题。
整个盘点组的改造，历时3年时间。盘点主管现在是我的朋友，关系非常不错，人和温婉很多了。
现在回到提问的案例中，员工主管如何抉择？个人认为，只要主管的管理是正向的，就应该支持主管，员工因为自尊离开？那主管遇到困难和压力时，她离开了吗？谁帮他去化解问题吗？成长为最能干的人，要面对多大的困难和压力？这些问题，从我们hr 角度，能做的是什么呢？留给大家去思考。
2、
先纠正一点，强势和低情商应该是有区别的吧？我觉得这个主管，应该属于低情商的那种，但正因为这样，其执着的性格，在企业初期，这类人立下了汗马功劳，又是元老又是功勋员
工，经验还特别丰富，但是在企业中后期，他们取得的工作成绩和造成的工作麻烦，基本上一半对一半。所以在人力眼里，属于爱恨交织的那种员工。
案例让我想起刚担任部门经理那阵，总经办的督导和财务部的盘点组，合并成为审稽部，其中盘点组的主管不但强势，情商还低，她下属有5个人，其中3个人反对她，内部水深火热，外部也好不了哪去，由于执行检查工作，和营运的管理层关系也不好，每次例会，营运部都要重点谈盘点组的问题，当时财务部也管不了，就归到我这个部门管理了。人力经理和我说了盘点组主管的问题，说不好管，元老、专业强，不会管理，内忧外患， 我刚上任没几天，盘点组内部员工就开始投诉她，其中一人说心情不好，要求请长假，另外2个人收集她一堆问题，联合起来向我投诉，大有不弄死她不可的架势。另外两个人一声不吭。然后我以
前案例出现过的营运张姐也来投诉。我认为最头疼的不是人力资源部，而是我这个直管经理。所以看到这个案例的时候，我就想，还是做人力好啊。只需要考虑如何抉择的事情。 面对困难重重，应该怎么办呢？
1.找来人力经理，告诉人力，请长假那个，准假，假期满了他不用回来了，人力想办法处理。理由是，现在是我最困难的时候，现在想躲开，我不认可这种行为，所以不用这人。
2.两个投诉的，我去听一下，不发表任何意见，但要求他们继续工作。投诉内容让我对这个主管有了新的认识。
3.营运张姐来投诉，亲自接待，听取投诉内容，告知对方我的态度，送走。
4.盘点主管沟通
4.1请假的那个我准假了，而且我不会再用了，这是我越过你做的第一件事情，是因为你管理下的盘点组，问题很多，所以有的事情，我将越级管理。
4.3你去招聘一个员工，顶请假的那个人，人员你自己选，设计一个考核标准，给我看一下，我同意你就执行。
4.4我问她，应如何帮助你？她倒直接，说辞掉那两个投诉的人，我问，工作怎么办？她说实在不行，自己也能干完。我说不行，必须留下那两个人，你去想办法管理他们完成工作。
5.在他们内斗期间，我和营运部针对盘点中的问题，达成了共识，形成了标准，先解决外患问题。中间，我和另外两个人进行了沟通，虽然他们不乐意说，但我的要求，他们听明白了，就是协助主管做好工作。如果他们有其他想法，那就别怪我了，因为我马上就要下手了。
6.先找人力资源部经理，告诉她，我要从盘点组提拔两个组长出来，工资比盘点员高一些，让她给我想办法。
6.1盘点组开会，告知他们，我将要提拔两个组长，协助盘点主管做工作。让每个人写一个“怎样当好组长”，然后交给我。由我选择。（提拔组长，是为了给主管一个中间的过度，外部问题基本有组长处理了，主管只负责原则的把握和审核，因为已经有标准了，所以她很容易控制，内部管理因为加了组长这层过度，矛盾不是那么明显了）
6.2投诉中的一人，还以为我得提拔他，没有很认真写。其他人倒是很认真，结果我早就决定了，提拔了两个从开始就没怎么说话的。投诉那个气坏了。（这就是管理定性，明确表示，我要的是对工作有帮助的员工）
6.3盘点主管及两个新当选的组长开会。每半月开一次，会议内容，管理中的问题交流，每期会议，都把自己在底下发现的问题汇报上来，我给做分析和讲解。目的是让他们逐步接受管理思路，遇到事物应该从哪里思考，从哪里终止，如何规避风险，如何化解问题。全部用他们遇到的实例进行讲解，这项工作我坚持了2年。（如何对员工负责？要有方向，有价值的员工你要对其负责，怎么负责？就是帮助他们成长，让他们学会面对问题，学会规避风险，学会化解问题，学会如何工作得更愉快。）
6.4投诉2人组，在新的管理环境下，表现得极不适应，其中出现一次旷工，立即被我辞退（制度上旷工3天辞退，我这就一天），另外一人也主动离职了，我将人事管理权重新交给盘点主管，告诉她，我知道这段时间你很不好受，也知道你到人力部那投诉过我，可我还是坚持使用你，你知道为什么吗？是因为你的态度，你没有因为困难而放弃，这是我最欣赏的，给你设置的组长，虽然是越权指挥，但这是我给你争取的成长时间，没有这个过度，你不会静下来思考问题，现在，你应该明白了吧，目前，你还有些问题，但成长必须得不断的试错，我越权帮你解决了以前的问题，现在，人事管理权还给你，大胆去干，别犯以前的错误，去解决未来的问题。
整个盘点组的改造，历时3年时间。盘点主管现在是我的朋友，关系非常不错，人和温
婉很多了。
现在回到提问的案例中，员工主管如何抉择？个人认为，只要主管的管理是正向的，就应该支持主管，员工因为自尊离开？那主管遇到困难和压力时，她离开了吗？谁帮他去化解问题吗？成长为最能干的人，要面对多大的困难和压力？这些问题，从我们hr 角度，能做的是什么呢？留给大家去思考。
3、
案例解析：
一、事情的影响分析
案例中要求人事做抉择，是选择劳苦功高的主管还是下属员工？如果简单的从字面上看，不用抉择，肯定是选择主管，三军易得, 一将难求。 但是事情永远没有这么简单，世界也不是除了白就是黑，还有灰色和其它颜色的存在。这个事情不是简单的选择谁的问题，不管选择谁都有理由，关键在于选择的结果将会是公司此类事件的风向标。
选择主管，把下属辞退，以后遇到此类事情，员工肯定就觉得公司的人事都是向着领导的，不管领导做了什么事情都这样，员工对公司怨言颇大。而其他领导见到这种情况也会不自觉强势起来，毕竟打包主管骂人把人都骂走了也没有什么事情，以后我也不憋屈了，反正员工可以让我随意骂。
选择下属，员工的情绪会得到安抚，同时也会使得他们的叛逆思想疯长，其它员工觉得既然打包车间的人以辞职要挟，就可以把打包主管拉下马，那我们以后看哪个领导不顺眼，也可以同样操作，反正有例子在那里放着。于是整个公司的管理都会变得不顺畅，领导们也会觉得自己憋屈，下属都管不了了。
二、如何处理该事件？
虽然说三军易得, 一将难求，但是将也要看是不是良将！事情发生的过程大家也都看到了，打包主管的确是一位好的员工，但是不是一位好的领导。领导风格可以强势，但是不能挫伤员工的自尊，骂人可以，但是只能针对事情本身，可以说事情本身没有做好，针对失误来说事，但是不能人身伤害和侮辱他人。
我们先来解决问题，再来考虑如何规避此类事情的发生。如果我是本案例中的人资，我会如下操作：
1、跟打包主管面谈
看到案例中的打包主管，第一反应就是：情商太低。